由成本分析模型可知，如果減少現(xiàn)金持有量，則增加短缺成本;如果增加現(xiàn)金持有量，則增加機會成本。改進上述關系的一種方法是：當擁有多余現(xiàn)金時，將現(xiàn)金轉換為有價證券;當現(xiàn)金不足時，將有價證券轉換成現(xiàn)金。但現(xiàn)金和有價證券之間的轉換，也需要成本，成為轉換成本。轉換成本是指企業(yè)用現(xiàn)金購入有價證券以及用有價證券換取現(xiàn)金時付出的交易費用，即現(xiàn)金同有價證券之間相互轉換的成本，如買賣傭金、手續(xù)費、證券過戶費、印花稅、實物交割費等。轉換成本可以分為兩類：一是與委托金額相關的費用。二是與委托金額無關，只與轉換次數有關的費用，如委托手續(xù)費、過戶費等。證券轉換成本與現(xiàn)金持有量即有價證券變現(xiàn)額的多少，必然對有價證券的變現(xiàn)次數產生影響，即現(xiàn)金持有量越少，進行證券變現(xiàn)的次數越多，相應的轉換成本就越大。

(二) 隨機模型(米勒-奧爾模型)

在實際工作中，企業(yè)現(xiàn)金流量往往具有很大的不確定性。米勒(M.Miller)和奧爾(D.Orr)設計了一個在現(xiàn)金流入、流出不穩(wěn)定情況下確定現(xiàn)金最優(yōu)持有量的模型。他們假定每日現(xiàn)金凈流量的分布接近正態(tài)分布，每日現(xiàn)金流量可能低于也可能高于期望值，其變化是隨機的。由于現(xiàn)金流量波動是隨機的，只能對現(xiàn)金持有量確定一個控制區(qū)域，定出上限和下限。當企業(yè)現(xiàn)金余額在上限和下限之間波動時，則將部分現(xiàn)金轉換為有價證券;當現(xiàn)金余額下降到下限時，則賣出部分證券。

三、現(xiàn)金管理模式

(一) 收支兩條線的管理模式

“收支兩條線”原本是政府為了加強財政管理和整頓財政秩序對財政資金采取的一種管理模式。當前，企業(yè)特別是大型集團企業(yè)，也紛紛采用“收支兩條線”資金管理模式。

1. 企業(yè)實行收支兩條線管理模式的目的

企業(yè)作為追求價值最大化的營利組織，實施“收支兩條線”主要出于兩個目的：第一，對企業(yè)范圍內的現(xiàn)金進行集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉，提高資金使用效率;第二，以實施收支兩條線為切入點，通過高效的價值化管理來提高企業(yè)效益。

2. 收支兩條線資金管理模式的構建

構建企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式，可從規(guī)范資金的流向、流量和流程三個方面入手：

(1) 資金的流向方面：企業(yè)“收支兩條線”要求各部分或分支機構在內部銀行或當地銀行設立兩個賬戶(收入戶和支出戶)，并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進入收入戶(外地分支機構的收入戶資金還必須及時、足額地回籠到總部)，收入戶資金由企業(yè)資金管理部門(內部銀行或財務結算中心)統(tǒng)一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴禁現(xiàn)金坐支。

(2) 資金的流量方面：在收入環(huán)節(jié)上要確保所有收入的資金都進入收入戶，不允許有私設的賬外小金庫。另外，還要加快資金的結算速度，盡量壓縮資金在結算環(huán)節(jié)的沉淀量;在調節(jié)環(huán)節(jié)上通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調度;在支出環(huán)節(jié)上，根據“以支定收”和“最低限額資金占用”的原則從收入戶按照支出預算安排將資金定期劃撥到支出戶，支出戶平均資金占用額應壓縮到最低限度。有效的資金流量管理將有助于確保及時、足額地收入資金，合理控制各項費用支出和有效調劑內部資金。

(3) 資金的流程方面：資金流程是指與資金流動有關的程序和規(guī)定。它是收支兩條線內部控制體系的重要組成部分，主要包括以下幾個部分：① 關于賬戶管理、貨幣資金安全性等規(guī)定;② 收入資金管理與控制;③ 支出資金管理與控制;④ 資金內部結算與信貸管理與控制;⑤ 收支兩條線的組織保障等。

需要說明的是，收支兩條線作為一種企業(yè)的內部資金管理模式，與企業(yè)的性質、戰(zhàn)略、管理文化和組織結構都有很大的關系。因此，企業(yè)在構建收支兩條線管理模式時，一定要注意與自己的實際相結合，以管理有效性為導向。

(二) 集團企業(yè)資金集中管理模式

1. 資金集中管理模式的概念

資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業(yè)借助商業(yè)銀行網上銀行功能及其他信息技術手段，將分散在集團各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。其在各個集團的具體運用可能會有所差異，但一般都包括以下主要內容：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎，其他各方面均建立在此基礎之上。目前，資金集中管理管理模式逐漸被我國企業(yè)集團所采用。

2. 集團企業(yè)資金集中管理的模式

資金集中管理模式的選擇實質上是集團管理是集權還是分權管理體制的體現(xiàn)，也就是說，在企業(yè)集團內部所屬各子企業(yè)或分部是否有貨幣資金使用的決策權、經營權，這是由行業(yè)特點和本集團資金運行規(guī)律決定的。現(xiàn)行的資金集中管理模式大致上可以分為以下幾種：

(1) 統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下，企業(yè)的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，各分支機構或子企業(yè)不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團總部財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。但是該模式可能會不利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經營的靈活性，以至降低整個集團經營活動和財務活動的效率。

(2) 撥付備用金模式。撥付備用金模式是指集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機構或子企業(yè)備其使用的一定數額的現(xiàn)金。等各分支機構或子企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金。

(3) 結算中心模式。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。結算中心通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。

(4) 內部銀行模式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。

(5) 財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其主要職責是開展集團內部資金集中結算，同時為集團成員企業(yè)提供包括存貸款、融資租賃、擔保、信用鑒證、債券承銷、財務顧問等在內的全方位金融服務。

四、現(xiàn)金收支管理

(一) 現(xiàn)金周轉期

為了確定企業(yè)的現(xiàn)金周轉期，需要我們來了解營運資金的循環(huán)過程：首先，企業(yè)要購買原材料，但是并不是購買原材料的當天就馬上付款，這一延遲的時間段就是應付賬款周轉期。企業(yè)對原材料進行加工最終轉變?yōu)楫a成品并將之賣出。這一時間段被稱之為應收賬款周轉期。而現(xiàn)金周轉期，就是指介于公司支付現(xiàn)金與收到現(xiàn)金之間的時間段，也就是存貨周轉期與應收賬款周轉期之和減去應付賬款周轉期。

2012年中級會計師考試科目財務管理系統(tǒng)講義第三章

（責任編輯：xll）

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