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注會《戰(zhàn)略與風險管理》備考資料：產業(yè)五種競爭力

發(fā)表時間：2019/7/10 11:51:15 來源：互聯網點擊關注微信：

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在每一個產業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即：(1)潛在進入者;(2)替代品;(3)供應者;(4)購買者;(5)現有競爭者間的抗衡。

【知識點 2-1】潛在進入者的威脅

1、對于一個產業(yè)來說，進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙(結構性障礙，客觀上的)與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊(行為性障礙，主觀上的)，他們統(tǒng)稱為進入障礙。

2、進入障礙：

決定進入壁壘高度的主要因素	結構性障礙	規(guī)模經濟
		現有企業(yè)對關鍵資源的控制（表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）
		現有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）
	行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）	限制進入定價

3、行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)

(1) 行為性障礙是指現有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。

(2) 報復手段主要有兩類：

限制進入定價

①是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器，在那些技術優(yōu)勢正在削弱而投資正在增加的市場上，情況更是如此。

②遵循假設邏輯：從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業(yè)試圖通過低價來告訴進

入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

進入對方領域

寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來

的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風險。

【知識點 2-2】供應者、購買者討價還價的能力

買方（或賣方）的集中

程度或業(yè)務量的大小

當購買方的購買力集中，或相對賣方業(yè)務量較大時，則買方議價能力強。

供應者集中度較高時，則賣方議價能力強。

產品差異化程度與資產專用性程度

供應者的產品存在著差異化，或資產專用化程度較高（產品高度專用化）時，

則議價能力強。

供應者的產品是標準化產品，或者沒有差別，議價能力弱。

縱向一體化程度

購買者實行后向一體化或存在后向一體化的現實威脅，有較強議價能力。

供應者表現出前向一體化的現實威脅，具有較強議價能力。

信息掌握的程度

購買者充分了解需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時，購買

者將有較強討價還價能力。

如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從

一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力。

注：勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業(yè)施加壓力。

【知識點 2-3】產業(yè)內現有企業(yè)的競爭

同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素	產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手
	產業(yè)發(fā)展緩慢
	顧客認為所有的商品都是同質的
	產業(yè)中存在過剩的生產能力
	產業(yè)進入障礙低而退出障礙高

【知識點 2-4】應對五種競爭力的戰(zhàn)略

五種競爭力分析表明了產業(yè)中的所有公司都必須面對產業(yè)利潤的威脅力量。對抗威脅力量通常采用的戰(zhàn)略包括：

1、公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

2、公司必須識別產業(yè)中哪一個細分市場五種競爭力的影響更少一點，這就是特提出的“集中化戰(zhàn)略”。

3、公司還可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯盟，以減少相互之間的討價還價。

4、公司還必須尋求進人阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅。

【知識點 2-5】五力模型的局限性

1、該分析模型基本上是靜態(tài)的。

2、該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但不適用于非營利機構。

3、該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

4、該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。

5、該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。