FT集團(tuán)成立于1994年，是國內(nèi)一家集房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、工程監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介等業(yè)務(wù)為一體的綜合性公司。

13年來，F(xiàn)T集團(tuán)一直在總部設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司。總部職能機(jī)構(gòu)對(duì)地區(qū)公司的職能活動(dòng)進(jìn)行管控。

FT集團(tuán)初期的規(guī)模不大，公司組織結(jié)構(gòu)的高效優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揮。雖然當(dāng)時(shí)也存在職能部門間發(fā)生沖突的現(xiàn)象，但有著高層管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推諉的事情均能得到公平地處理，決策迅速，執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)顯著。但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)越發(fā)顯現(xiàn)出來。

其一，地區(qū)分公司受到多頭職能部門領(lǐng)導(dǎo)，在命令鏈不統(tǒng)一時(shí)無所適從。其二，各職能間各自為政，往往不從企業(yè)整體利益的大局出發(fā)考慮問題，容易發(fā)生沖突。其三，以職能制為主導(dǎo)的組織架構(gòu)形式，權(quán)力比較集中，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總經(jīng)理日益瑣事纏身，無暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，且由于日常事務(wù)堆積，造成集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。其四，較長的管理層次也需要高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作，延長了決策時(shí)間，降低了管理效率。

在經(jīng)歷了近13年的高速發(fā)展后，2008、2009連續(xù)兩年業(yè)績低迷，F(xiàn)T集團(tuán)高層管理者狠下心來決定對(duì)集團(tuán)組織進(jìn)行變革，以改變當(dāng)時(shí)的不利局面。

變革的思路：(1)以集團(tuán)的新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ);(2)統(tǒng)一命令鏈，避免多頭領(lǐng)導(dǎo);(3)總部與區(qū)域公司改變?cè)毮苁綖橹鲗?dǎo)的組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)行適當(dāng)分權(quán);(4)降低高層管理人員管理層次，減少高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作;(5)完善管理流程，提高組織正規(guī)化程度。

按照變革所制定的思路，F(xiàn)T集團(tuán)給予分公司以適當(dāng)放權(quán)，讓項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更加緊密，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間的協(xié)作，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品與市場的關(guān)注，增強(qiáng)決策的有效性。

要求：

1.簡要分析FT集團(tuán)組織變革前采用的組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)，變革后采用的組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)點(diǎn)。

2.簡要分析錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論在本案例中如何展開的。

『正確答案』

1.FT集團(tuán)組織變革前組織結(jié)構(gòu)的類型是職能制。

FT集團(tuán)組織變革前組織結(jié)構(gòu)采用職能制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：

(1)工作效率得以提高?！癋T集團(tuán)初期的規(guī)模不大，公司組織結(jié)構(gòu)的高效優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揮”。

(2)高層管理者便于監(jiān)控各個(gè)部門?！坝兄邔庸芾碚呒易迨焦芾淼摹Ｄ饭ぷ鳌镀ね普喌氖虑榫艿玫焦降靥幚?，決策迅速，執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)顯著”。

FT集團(tuán)組織變革前組織結(jié)構(gòu)采用職能制的缺點(diǎn)表現(xiàn)為：

(1)協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題?！暗貐^(qū)分公司受到多頭職能部門領(lǐng)導(dǎo)，在命令鏈不統(tǒng)一時(shí)無所適從”。

(2)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作?！案髀毮荛g各自為政，往往不從企業(yè)整體利益的大局出發(fā)考慮問題，容易發(fā)生沖突”。

(3)等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度?！翱偨?jīng)理日益瑣事纏身，無暇顧及戰(zhàn)略層面事務(wù)，且由于日常事務(wù)堆積，造成集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”，“較長的管理層次也需要高層管理者大量的協(xié)調(diào)工作，延長了決策時(shí)間，降低了管理效率”。

FT集團(tuán)變革后采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣制。

FT集團(tuán)變革后采用矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：

(1)由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力?！白岉?xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更加緊密，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間的協(xié)作”。

(2)避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足?！凹訌?qiáng)對(duì)產(chǎn)品與市場的關(guān)注”。

(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策?！翱偛颗c區(qū)域公司改變?cè)毮苁綖橹鲗?dǎo)的組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)行適當(dāng)分權(quán)”，“讓項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更加緊密，增強(qiáng)決策的有效性”。

(4)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融?！皬亩鴮?shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間的協(xié)作”。

2.錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開;

(1)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。但是，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。“13年來，F(xiàn)T集團(tuán)一直在總部設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司?？偛柯毮軝C(jī)構(gòu)對(duì)地區(qū)公司的職能活動(dòng)進(jìn)行管控”，“FT集團(tuán)高層管理者狠下心來決定對(duì)集團(tuán)組織進(jìn)行變革，以改變當(dāng)時(shí)的不利局面”，“變革的思路：以集團(tuán)的新發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)”。

(2)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。指企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。“FT集團(tuán)成立于1994年。13年來，F(xiàn)T集團(tuán)一直在總部設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部按不同地理位置分別設(shè)置分公司，也稱地區(qū)公司或者城市公司?？偛柯毮軝C(jī)構(gòu)對(duì)地區(qū)公司的職能活動(dòng)進(jìn)行管控”，“在經(jīng)歷了近13年的高速發(fā)展后，2008、2009連續(xù)兩年業(yè)績低迷，F(xiàn)T集團(tuán)高層管理者狠下心來決定對(duì)集團(tuán)組織進(jìn)行變革”，“FT集團(tuán)給予分公司以適當(dāng)放權(quán)，讓項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更加緊密”。

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