4.綜合平衡預(yù)算

　　綜合平衡預(yù)算是以財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的盈利指標(biāo)（如所有者權(quán)益報(bào)酬率）為起點(diǎn)，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面來設(shè)定指標(biāo)，編制預(yù)算?？己说臅r(shí)候不是單純地考核某一項(xiàng)指標(biāo)，而是對(duì)四類指標(biāo)進(jìn)行綜合考核。這是綜合平衡預(yù)算的核心思路。

　　綜合平衡預(yù)算方法極大地拓寬了傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的視野。這種預(yù)算方法適用于那些注重戰(zhàn)略、以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠綜合考慮影響企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，包括長期的和戰(zhàn)略的方面；它可把年度的經(jīng)營預(yù)算和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來。但用這種方法編制預(yù)算的過程太復(fù)雜，需要用到更多的指標(biāo)，參與的人員也會(huì)更多。比如客戶層面，需要做客戶方面的調(diào)查；內(nèi)部經(jīng)營流程層面要做方方面面的研究，設(shè)定指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長層面涉及人員培訓(xùn)、員工激勵(lì)，涉及整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制。

　?。ㄋ模╊A(yù)算工作組織

　　為了保障預(yù)算的有效性，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的中樞；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實(shí)施主體。

　　1.預(yù)算管理委員會(huì)

　　預(yù)算管理委員會(huì)一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管（如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理以及預(yù)算管理委員會(huì)秘書長等人員）為成員。對(duì)預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會(huì)是最高管理機(jī)構(gòu)。

（責(zé)任編輯：vstara）

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