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利奇是一家總公司設(shè)在波士頓的全國性超級連鎖店，在全國范圍內(nèi)有150家分店。該店的集中控制是由總公司高級管理人員把全國劃分為不同地區(qū)，每一地區(qū)委任一位主任，同時又進一步分為幾個小區(qū)，小區(qū)設(shè)經(jīng)理和副經(jīng)理，副經(jīng)理負責(zé)協(xié)助經(jīng)理每月拜訪商店，地區(qū)主任評估該地區(qū)所有商店的經(jīng)營管理狀況，包括財務(wù)狀況、清潔衛(wèi)生、為顧客服務(wù)、營業(yè)記錄、貨品陳列、執(zhí)行公司政策和程序等。發(fā)現(xiàn)問題立即給店經(jīng)理提醒注意改進。店內(nèi)的每一部門，如日用品、食品等都有其經(jīng)理人直接對商店經(jīng)理負責(zé)，其他員工主要是高中畢業(yè)生，從事體力勞動，如裝貨卸貨，擺設(shè)商品，清潔商店等。所有的員工，從助理經(jīng)理以下，在雇傭一段時間后必須成為合同工。

總公司以每一地區(qū)可能的銷售額為基礎(chǔ)，為每個商店建立—個利潤定額。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達利潤指標(biāo)，而且通過地環(huán)球,網(wǎng)校區(qū)主任傳遞給商店的經(jīng)理以便保證利潤目標(biāo)的達成。雖然沒有寫好的書面政策，但當(dāng)限額未能達成時，商店經(jīng)理和地區(qū)主任被辭退是經(jīng)常的事。

總公司以每一地區(qū)可能的銷售額為基礎(chǔ)，為每個商店建立—個利潤定額。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達利潤指標(biāo)，而且通過地環(huán)球,網(wǎng)校區(qū)主任傳遞給商店的經(jīng)理以便保證利潤目標(biāo)的達成。雖然沒有寫好的書面政策，但當(dāng)限額未能達成時，商店經(jīng)理和地區(qū)主任被辭退是經(jīng)常的事。

付永和是一家商店的經(jīng)理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通過民主，建立團隊，最好的團隊是管理者成為團隊的一分子。他個人每天開門和關(guān)門并且實地幫助員工做體力工作。付永和公平地對待下屬，相應(yīng)的他也獲得了回環(huán)球,網(wǎng)校報。員工尊重他，可以經(jīng)常加班加點地工作，而又環(huán)球,網(wǎng)校不要獎金。雖然他們知道付經(jīng)理所承受的營業(yè)額的壓力，但自從經(jīng)理假設(shè)自己是環(huán)球,網(wǎng)校團隊的成員以后，他們從未直接感覺到這種壓力。結(jié)果，這家商店在這個地區(qū)內(nèi)是銷售情況最好、利潤最高的。然而，一些所謂“重要的”顧客開始向地區(qū)主任抱怨，付經(jīng)理從來不坐在辦公室里，并且以為他比較喜歡體力勞動而不喜歡管理工作。結(jié)果，付永和小區(qū)經(jīng)理一起被辭退了。理由是不執(zhí)行總公司的規(guī)定

代替付永和先生的劉慶堂先生上任后的第一件事是把開門環(huán)球,網(wǎng)校和關(guān)門的事交給商店的副經(jīng)理去做，并且把來自總公司的利潤指標(biāo)壓力加在每個員工身上，把利潤指標(biāo)分解給每個員工。他自己則主要是監(jiān)督和指導(dǎo)。于是，員工之間開始相互競爭起來，誰也不愿意丟掉自己的飯碗。當(dāng)劉經(jīng)理在場時，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經(jīng)理沒有看見自己在工作。劉經(jīng)環(huán)球,網(wǎng)校理不在時，有些員工開始偷懶，他們認為經(jīng)理不通情達理。有時副經(jīng)理還會下達一些與經(jīng)理不一致的指示，這就使員工更加緊張。員工開始抱怨，但沒有人理睬。在地區(qū)主任來考察訪問時，他注意到存貨遺失和商品損壞增加的現(xiàn)象，同時員工病假也增多了。但劉經(jīng)理卻說這是臨時性問題，因為剛來，員工有個適應(yīng)過程。

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