• 第1頁：物流管理整合的內涵及特點
• 第2頁：整合物流組織體系

• 第3頁：重構倉儲管理模式
• 第4頁：完善績效評價體系

　　東大化工的物流管理整合
　　編者按：1998年東大化工陷入瀕臨破產的困境中，積極探索，大膽創(chuàng)新，及時引入了物流管理思想，實施了開發(fā)第三利潤源的物流管理整合。東大化工從改革運輸體制、發(fā)展第三方物流入手，與供應商和分銷商結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，并以信息技術平臺為支撐，整合物流組織體系，再造產銷業(yè)務流程，重構倉儲管理模式。通過物流管理整合，東大化工有效地降低了運營成本，取得了明顯的經濟效益，不僅扭虧為盈，而且企業(yè)管理水平顯著提高，市場競爭力大大增強。作為國家經貿委確定的全國34家現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系企業(yè)之一，東大化工整合物流管理的做法與經驗值得其他企業(yè)參考借鑒。
　　山東東大化學工業(yè)(集團)公司(以下簡稱“東大化工”)是國家大型一類企業(yè)，現(xiàn)有職I_2200人，年銷售收人5億元，主要生產環(huán)氧丙烷、聚醚多元醇、離子交換樹月旨、醫(yī)用膠塞、二乙烯苯、聚氨酯等產品，產量在全國同行業(yè)中名稱前茅。
　　1998年，東大化工在瀕臨破產的嚴峻形勢下，深刻認識到物流成本居高不下，已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。據統(tǒng)計，1997 年東大化工的采購成本；運輸費用、倉儲費用占制造成本的80%以上。為了挖掘深藏在物流環(huán)節(jié)中的利潤，東大化工引入供應鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，有效地降低了運營成本，取得了明顯濟效益。 1999年扭虧為盈，2000年實現(xiàn)利稅2000萬元，成為山東省5家扭虧典型企業(yè)之一；企業(yè)基礎管理水平也穩(wěn)步提高，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的“龍頭”，并進入山東省重點企業(yè)行列。
　　一、物流管理整合的內涵及特點
　　東大化工開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，是適應市場需求變化及企業(yè)供應鏈系統(tǒng)擴展的需要，以用戶為導向，通過搭建信息技術平臺、建立戰(zhàn)略合作網絡、整合物流組織體系、再造產銷業(yè)務流程、重構倉儲管理模式來整合企業(yè)物流系統(tǒng)，從而大幅度降低運營成本，有效地開發(fā)第三利潤的管理方法。該方法有以下三個特點：
　　(1)內部活動集成。東大化工創(chuàng)立的物流管理整合，把企業(yè)物流系統(tǒng)的各項活動看作是相互聯(lián)系的一個系統(tǒng)，由分散而集中，將采購、運輸、倉儲、配送、銷售等物流職能都集成到“東大物流公司”之中，由物流公司統(tǒng)一接受用戶訂單，并向后安排各環(huán)節(jié)的價值活動，從而實現(xiàn)按訂單生產。
　　(2)外部資源整合。東大化工的物流管理整合并不局限于企業(yè)邊界之內，而是拓展到企業(yè)外部，包括與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與競爭者建立雙贏關系，滿足用戶的個性化需求。東大化工已初步建立起一個包括供應商、競爭者及用戶在內的價值活動網絡，并正在做一個令各方利益相關者都滿意的“網主”。
　　(3)內部物流外部化。在東大化工進行的物流管理整合中，企業(yè)物流系統(tǒng)是一個開放的系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)內的某些職能外部化，按市場機制運作，比如將運輸職能及部分倉儲職能外部化，積極開發(fā)和利用第三方物流。
　　二、物流管理整合的實施
　　實施物流管理整合；東大化工從改革運輸體制、開發(fā)第三方物流人手，與供應商和分銷商建立起子戰(zhàn)略合作伙伴關系，并以信息技術為支撐；對物流組織體系、產銷業(yè)務流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。
　　(一)開發(fā)第三方物流
　　受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。為了破除“大而全”、“小而全”的弊端；東大化工首先改革運輸體制，依托社會化服務體系，積極開發(fā)第三方物流。
　　1．以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微；為此，東大化工對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公司招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始將第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，實行一費管全費。即公司根據運輸市場信息合理定價，只支付經營者運費，其他包括司機工資在內的全部費用由經營者個人承擔，公司設2名專職運輸管理人員即能保證正常運營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。運輸體制的改革，解決了人浮于事、閑置車輛多、維護設備占用固定資產多、消極怠工現(xiàn)象嚴重、修理費高、運雜費支出大等諸多難題?？偨Y生產用車改革經驗，東大化工將公務用車也拍賣給了司機本人，把用車指標以現(xiàn)金的形式下發(fā)給領導和部門，節(jié)約可滾動使用，超支自負，僅此一項，1999年就節(jié)約資金105萬元；與淄博市公共汽車公司簽訂合同，將接送職工上下班的3部班車拍賣，租用公共汽車公司的車輛，年節(jié)約費用10萬元。
　　2．推行運輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物流。由于不斷進行技改擴產，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。在充分動用企業(yè)改制后運輸能力的同時，東大化工以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發(fā)第三方物流。對貨源相對穩(wěn)定、供應量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。以青島線路的招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，通過競標，降到了每噸90元，降幅達52．63%，折合0．17元/噸公里。線路買斷后，東大化工與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。同時，東大化工還利用第三方物流進行產品配送。
　　3．借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內殘留量大，而且容易導致產品品質降低，不安全因素增加。1999 年東大化工招標雇傭了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。 東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。
　　(二)建立戰(zhàn)略合作網絡
　　面對全球經濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，與競爭對手結成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網絡，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。
　　1．以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應商。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術實力、經濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。企業(yè)內部設有競價小組，競價小組在進行充分的市場調研基礎上，堅持以上原則進行招標，與中標企業(yè)結成相對穩(wěn)定的合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發(fā)展。
　　東大化工的主導產品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產品，生產能力都是3萬噸。由于所處地域、行業(yè)的關系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。如1999年受國際原油價格上漲的影響，東大化工僅丙烯、氯氣兩種原料就比同類企業(yè)多支出4000萬元。為改變這種被動局面，避開自己的短處，東大化工拓寬視野，在全球范圍內尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產能力擴大7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產品的附加值。
　　在國內，東大化工與齊魯石化、山東農藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應商；和距離較近的齊魯石化、山東農藥之間分別輔設了丙烯、氯氣管道，所供原料質量免檢，供貨自動補充，一方面保證了原料的供應，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)助和聯(lián)系。
　　2．加入用戶的經營過程，滿足用戶的個性化需求。建立戰(zhàn)略合作網，加強與客戶之間的關系，是適應客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。東大化工按照CRM(客戶關系管理)的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據庫，自行開發(fā)了計算機管理系統(tǒng)，從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責人、財務人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網和電子數(shù)據交換(EDl)及時和客戶聯(lián)系，響應客戶的需求變化，應對市場的變動。
　　針對重點目標市場，東大化工積極開展產品的應用研究，并參與客戶的產品研發(fā)。山東某集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術人員與對方的技術人員一道攻關，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅度降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術實力較強，東大化工在銷售聚醚產品時，重點提供技術支持，將開發(fā)的下游產品配方無償提供給長期客戶使用。在客戶的成長中，東大化工的市場銷
量也逐步增加。
　　3．堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結盟。東大化工與英國某企業(yè)駐上海公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪海爾等幾個大客戶時競爭激烈，東大化工與對方均遭受嚴重損失.后來雙方經過認真磋商，根據專長劃分各自的市場空間。去年，雙方進一步加強合作，英國某企業(yè)在北方的市場可從東大化工拿貨，東大化工在江南的市場可以從對方拿貨。經過友好合作，雙方都取得了較好的效益。德國某公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應商。東大化工首先從商務合作人手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號的產品，在此基礎上東大化工利用該公司技術，將產品打人其國際銷售網絡，成為其生產基地。 此外，為了穩(wěn)定與運輸企業(yè)的合作關系，東大化工還及時調整運費標準，以保護對方的利益。去年油價大幅上揚，東大化工也相應地提高了運輸合作企業(yè)的運費標準，保證了運輸企業(yè)的經濟利益不受到大的損失。

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（責任編輯：中大編輯）

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